Noi realizziamo tutto quello che facciamo tramite la delega al tempo o ad altre persone. Se deleghiamo al tempo, pensiamo in termini di efficienza. Se deleghiamo ad altre persone, pensiamo in termini di efficacia. Molte persone si rifiutano di delegare perché pensano che
questo richieda troppo tempo e troppo sforzo e sono convinti di poter far meglio da soli.
Delegare in modo efficace è forse l’attività con il più alto valore aggiunto che esista. Trasferire responsabilità ad altre persone capaci e formate adeguatamente ci permette di dedicare la nostra energia ad altre attività. Delega significa crescita, sia per gli individui che per le organizzazioni.
DELEGA OPERATIVA
Esistono fondamentalmente due tipi di delega: la “delega operativa” e la “delega
di responsabilità”. Delega operativa significa: “Va’ a prendere questo, va’ a
prendere quello, fa’ questo, fa’ quello e avvertimi quando hai finito”. La maggior
parte dei “produttivi” ha un paradigma di delega operativa. Non sanno come
delegare veramente, affinché un’altra persona sia responsabilizzata a raggiungere
risultati. Poiché sono focalizzati sui metodi, diventano responsabili dei risultati.
DELEGA DI RESPONSABILITÀ
La delega di responsabilità si concentra sui risultati anziché sui metodi. Lascia alle persone la scelta del metodo e le rende responsabili dei risultati. Richiede più tempo agli inizi, ma è tempo bene investito. Per mezzo della delega di responsabilità è possibile muovere il fulcro, accrescere la potenza della nostra leva.
La delega di responsabilità implica una comprensione e un impegno chiari e reciproci in cinque aree:
1. RISULTATI DESIDERATI. Creare una chiara reciproca comprensione di quello che è necessario portare a termine, concentrandosi sull’obiettivo, non sul come: sui risultati, non sui metodi. Impiegare il tempo necessario. Essere pazienti . Visualizzare il risultato desiderato. Indurre la persona a vederlo, a descriverlo, a dichiarare quali saranno i risultati e in che tempi saranno raggiunti.
2. LINEE GUIDA. Identificare i parametri all’interno dei quali operare. Dovrebbero essere i più limitati possibile, per evitare una delega di metodo, ma dovrebbero includere anche restrizioni tassative. Non si può dare a una persona tutta la libertà d’azione che vuole purché raggiunga l’obiettivo se far questo è contrario a consuetudini e valori radicati. La mancanza di linee guida uccide l’iniziativa e spinge le persone alla delega operativa: “ Tu dimmi solo quello che vuoi che faccia, e io lo faccio”. Se conoscete le aree di rischio e le criticità discutetele apertamente. Siate onesti e aperti. Dite all’altro dove ci sono le sabbie mobili e dove le bestie feroci. Lasciate che altri imparino dai vostri errori o dagli errori comuni e noti. Mostrate quali strade possono condurre al fallimento, quali cose non vanno fatte, ma non dite agli altri che cosa devono fare. Lasciategli la responsabilità dei risultati, e la libertà di manovra entro i confini delle linee guida.
3. RISORSE. Identificare le risorse umane, finanziarie, tecniche od organizzative da cui la persona può attingere per ottenere i risultati desiderati.
4. VALUTAZIONE. Fissare i criteri delle valutazioni delle prestazioni e le scadenze precise per la presentazione e l’analisi dei report.
5. CONSEGUENZE. Specificare quali saranno le conseguenze, nel bene e nel male, di questa valutazione. Conseguenze che potrebbero essere soldi, riconoscimenti morali, assegnazioni a incarichi diversi e conseguenze naturali legate al percorso dell’azienda.
La delega efficace è forse il miglior indice di un’efficace gestione perché è fondamentale per la crescita sia personale che a livello organizzativo.
